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        排行榜 - 最受贊賞的中國公司

        全球化2.0時代,中國企業如何逆風而行

        張偉鋼 2018年09月19日

        以區域化壁壘為代表的全球化2.0時代的到來,給中國企業提出了更多挑戰。

        最受贊賞的中國公司專題

        · 2018年度最受贊賞的中國公司
        · 2018年度最受贊賞的中國公司分行業榜

        自從1985年美國學者西奧多·萊維特首次提出“全球化”這一概念以來,對于全球化和區域化的爭論就從未停歇。盡管人們都認為商品、服務、資本和技術能夠在全球范圍內自由流通是全球化的最終目標,所有的國家和企業都將從中獲益。但是放眼全球,我們卻發現,單就國際貿易而言,這個世界正在不可避免地朝著區域化奔去。

        根據世界貿易組織的統計,到2002年年底,全球累計共簽署了255個區域貿易協定,而到了2014年1月,這個數字已經翻了一番,變成了583個。此后,更多的區域貿易協定不斷被推到臺前,其中包括由于美國的“退群”而受到更多關注的TPP(跨太平洋伙伴關系協定),以及今年7月日本和歐盟在東京簽署的、以打造“世界最大自貿區”為目標的EPA(經濟伙伴關系協定)。

        區域內的國家可以通過區域合作來增強在國際市場的競爭能力,但對于區域外的國家來說,它更像是一道高高的壁壘。以EPA為例,由于歐日之間互相增加在對方市場的貿易份額,其對其它國家進口需求則會因此而減少。作為歐盟和日本的重要貿易伙伴,中國將會深受影響。

        世界是扁平的,但是并非暢通無阻。當區域間有形無形的貿易壁壘越來越盛行時,我們便進入了全球化2.0時代。這樣一個時代,也給中國企業提出了更多的挑戰。

        在壁壘森嚴的世界里穿行

        中美貿易戰的打響、歐日EPA的簽訂都并非發生在一夜之間,出于對發展趨勢的敏感,在2018年“最受贊賞的中國公司”評選中,光輝國際圍繞著“中國企業國際化轉型的機遇及挑戰”設計了附加問卷,剔除外資公司及其在華分支機構工作人員,我們收集了中國企業對于國際化轉型的第一手反饋。

        在此次調查中,幾乎所有的受訪公司均表示正在或即將進行國際化轉型。這是一個極有意思的對照,它意味著:盡管過去這一年,由于中美貿易戰預期以及經濟區域化步伐加快,國際市場充滿不確定因素,但中國企業還是意識到在中國以外的市場取得成功具有戰略意義,奮力擎起國際化大旗。

        這一年,中國“最受贊賞”的這些公司,也都在海外市場上付出了艱辛的努力:海爾拉開六大家電品牌全球化戰略的序幕,要將人單合一模式在全球推進;中國航天科工集團加速打造中國首個工業互聯網平臺,擬為全球多個國家提供工業互聯網相關服務;順豐沿著“一帶一路”開疆拓土,與多個國家建立合作關系……

        成績也有目共睹:華為“憑借技術創新,不斷為用戶創造新的價值”(華為消費者業務CEO余承東語)反超蘋果,成為全球排名第二的智能手機生產廠商;小米也離曾經仰望的蘋果更近了一些,跟隨其后排在了第四;格力成為美國、加拿大空調國家標準制定者,還獲得了SGS全球首張北美認證授權實驗室證書,為北美市場拓展奠定基礎;海爾繼續蟬聯大型家電品牌世界第一……

        這份成績單足夠亮眼,也更讓人敬佩中國的企業家們在這個“壁壘森嚴”的世界里穿行的勇氣和智慧。

        中美貿易戰打響、歐日EPA簽訂之時,2018年“最受贊賞的中國公司”評選接近尾聲,最終榜單已見雛形。初看之下,作為TOP 20常客的BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)中缺了百度,而阿里巴巴和騰訊的排名也略有下降,同為互聯網公司的京東則從去年的第4位下降到第17位;華為、格力、海爾、小米分列前四,鋼鐵公司和航天制造企業各有兩家擠入榜單—僅從排名上來看,我們可以說國內互聯網的熱潮已經有所減退,實體經濟正在受到更多的關注。

        我們本來可以對榜單做更多的分析,全方位介紹榜上的明星們在過去一年里所取得的成績—畢竟評選涵蓋了候選企業的產品及服務質量、創新能力、長期投資的價值、社會責任等九個維度。但是在這樣一個重要的時間節點,在中美貿易戰的背景下,作為評選維度之一的“全球化運營的有效性”變得前所未有地引人注目起來。

        此時,結合“中國企業國際化轉型的機遇及挑戰”調查結果,觀察榜單上的代表企業在過去一年乃至更長時間內在海外市場上面對過的危與機、它們在開疆拓土的過程中付出過怎樣的努力,或可為因為貿易壁壘的加劇而心存焦慮的中國企業提供借鑒和啟發。

        不知道自己不知道,才是最可怕的

        在此次調查中,有接近一半的公司認為:在國際化轉型中面臨的最突出挑戰是“對海外市場環境、機遇與挑戰了解不足,決策判斷缺乏依據”(參見圖1)。

        探索未知的區域,通常是個難題,但也是中國企業走向海外的過程中必須攻克的一課。不知道并不可怕,可怕的是“有時候你并不知道自己不知道”—那些未知的區域,可能存在于企業家的常規思考的視野之外,變成國際化運營的盲區。

        一家中國國內細分市場的領先公司去海外市場收購了一家上市公司,后來這家中國公司意欲退市,不料遭遇當地資本市場的退市狙擊,因此損失了幾千萬美元。因為根據當地證券交易所的規定,如果有10%的小股東反對退市,公司就必須與這部分股東協商退市價格,而最終談下來的價格要遠遠高于這家公司最初的心理預期。可見,在中國企業國際化的路途中,法律法規永遠都不應該成為盲區。

        今年中興11.9億美元的巨額罰款,就或多或少地是由于對美國相關法令的忽視而造成的。而在此之前,格力也曾經在美國受到過1,545萬美元的民事罰款。格力對此的解釋是,由于“對美國法律缺乏深入了解”,未按美國消費品安全委員會規定在24小時內上報除濕機產品缺陷所致。

        縱觀走出去的中國企業,雖然大部分都已經建立了法務部門,但企業家以及高管團隊卻罕有深入而細致的對當地法律的學習,連中興、格力這樣的、已經有多年國際化經驗的大型企業都會收到罰單,這不能不令人警醒。

        由于海外市場與中國市場有所不同,中國企業在出征海外時,很容易陷入知識產權糾紛。有數據顯示,華為單在美國市場就曾經被提起專利訴訟100次以上,而小米也曾經在印度和美國市場遭遇過專利狙擊。為此,華為在海外瘋狂申請專利,在世界知識產權組織發布的2017全球國際專利申請排名中,華為位居第一;作為新銳公司的小米也開啟了買買買的模式,在全球瘋狂購買專利。

        藉由知識產權對中國筑起壁壘的并非只有美國,今年4月,日本和歐盟也在世界貿易組織的框架內提出了與中國進行知識產權磋商的要求—壁壘也在區域之間被構筑起來。對此,中國企業只能且行且小心。

        國際化人才是突出挑戰

        什么是“國際化轉型中最突出的挑戰?”在調查中,超過40%的受訪公司將票投給了“團隊成員缺乏國際化視野和工作經驗”。

        巧合的是,就在投票進行的同時,美國通過了一項議案,終止向參與中國等國家人才計劃的個人提供資金和其它獎勵。外界普遍認為,此舉在于限制高端人才回流中國—我們不妨將此稱為人才壁壘。

        從美國構筑人才壁壘的行為就可以看出,不管是對國家還是對企業來說,人才都是核心資源和關鍵挑戰。著有《阿里傳》的阿里巴巴前副總裁波特·埃里斯曼稱:中國企業走向國際化,很多時候會遇到關于來自文化、管理等問題,因此首先要考慮的是組織一支國際化的團隊。

        聘請來自于海外的管理人員看起來是組建國際化團隊的一個最便捷的途徑,但實際上,海外管理人才的成功著陸乏善可陳,反而有很多帶著光環的明星職業經理人閃亮登場,但又黯然離場。其中的關鍵原因之一是在早期忽視了對候選人文化匹配性和人際敏銳度的考察,過于關注相關的能力或者經驗。馬云早期也曾經招聘過一批來自于國外的經理和高管,但是后來發現,他們在工作中與國內的高管常常發生沖突。對此,埃里斯曼說:“國際化的高管,往往并不了解中國和中國文化。”因而,他認為中國公司在組建國際化團隊時,需要注意找來的空降兵們是否“能與中國同事一起合作”。

        由此可見,國際化團隊并非簡單的指由不同膚色、不同語言的成員所構成的團隊,它更加注重的是其成員的相互協作、跨文化的理解以及包容。

        光輝國際的研究發現:在篩選和評估國際化人才時,首先是在新環境下快速建立人際網絡的能力;其次要考察其戰略的敏銳性,即是否能夠有效地感知市場的變化并識別商業機會,調動當地和總部資源,讓企業迅速實現從零到一的突破;國際化人才還必須要有“灰度管理”的能力,對于駐扎在海外的團隊而言,在靈活決策和總部要求之間保持平衡的能力相當重要,有時候要堅持,有時候卻要做出適當的妥協—這便是任正非所說的“管理的灰度”。

        很多企業都經歷了從將國內的人才輸送到海外市場到從當地招募本土化人才的歷程,華為如此,小米也如此。而在當地市場招募本土化人才時,也需要雙方對彼此的文化差異、工作理念不同之處做到心中有數。

        三一重工的前副總裁賀東東就曾舉了一個例子:三一重工初到德國,一項首要任務就是組建一支德國團隊,但是在招聘過程中發現,候選人并不是被動地回答問題,而是90%的時間都在問問題:你們的策略是什么?核心技術在哪里?在德國的發展路徑是什么樣的?—面試人變成了被面試人。但正是由于這種合作前的充分溝通,才使得后來三一重工在德國的發展相對順利。

        在回答“搭建國際化人才團隊的方式”這一問題時,投票給“培養國際化人才后備梯隊”的公司占比最多,“直接從海外招聘人才”排在其次(參見圖2)。

        然而,內部培養“嫡系”和從海外尋找空降兵一樣,除了其運營能力,最重要的還是看其是否認同公司的理念以及是否熟悉當地的文化。具備了這些因素,這些國際化人才才能夠切實有效地開展國際化經營。

        文化沖突中展現“中國自信”

        近30%的企業認為文化沖突是個難題。

        在多起跨國并購中,由于文化沖突而導致失敗的案例比比皆是,而其原因多半在于中國企業將國內文化背景下形成的管理模式原原本本地復制到了當地。由于媒體的報道,多數中國企業已經對此有所警惕。然而,走出這個誤區,很多企業又會落入另外一個陷阱—由于文化上處于劣勢,中國企業在參與跨國經營時容易過分強調入鄉隨俗,一切唯當地馬首是瞻。忽視了如果缺少了組織文化上的共識,戰略協同和創新是很難落地的,對于當地領導者的考察評價也增加了難度。文化是戰略落地的基礎,是領導力發展的靈魂。

        三一重工的前副總裁賀東東就曾經說過:“很多的中國企業并購了一家外資企業,感覺到就像一個嫁入豪門的灰姑娘,終于高攀上大富大貴的貴族,什么都不敢動。”這家公司在2012年收購了全球最好的混凝土機械商—德國的普茨邁斯特。彼時,普茨邁斯特已經有54年歷史,但三一重工進入工程機械行業不過5年。

        在并購之后,為了將普茨邁斯特納入到三一重工的戰略體系中,公司通過反復要求,甚至“拍桌子、摔凳子”,并且進行現場演示,才最終說服了嚴謹而固執的德國人,讓這家單一的混凝土泵制造商增加了混凝土攪拌車產品線,并且在半年后并購了歐洲第三大混凝土攪拌車及特種攪拌設備生產商。

        三一重工的高級副總裁袁金華稱:按照這家公司原來的老思想,它不會想兼并,老是做泵車。而連時任普茨邁斯特CEO的羅伯特·肖毅都承認:三一讓它的腦筋更活絡了。

        可見,既尊重當地文化,又體現出應有的文化自信,中國企業才能夠在跨國經營中贏得尊重—這才是中國企業在國際化進程中應對文化沖突的正確方式。

        海爾用“人單合一”模式再造通用電氣家電業務(GEA)也是一個極為突出的例子。

        由于人單合一,GEA原來的單一領域用戶產品交互平臺FirstBuild變成了開放無邊界的創新交互平臺。在這個平臺上,只要能夠滿足用戶需求,創造價值,就可以獲得超利分享。更多的創新產品也因此得以被研發出來,這一平臺研發的自助烹飪伴侶Tasty One Top還和iPhone X、特斯拉Model 3一道,被美國的《時代》周刊評為“2017年全球25大最佳發明”。

        華為的一位海外區域總裁曾經與媒體有過這樣的對話:

        “管理本地員工難嗎?”

        “如果沒有海外經驗確實會困難,但我們在國外這么多年了。”

        “華為會放棄文化基因嗎?”

        “不會。華為的奮斗文化導向必須傳承下去。”

        “如何做到呢?很多中國公司國際化文化沖突經常成為噩夢。”

        “我們只問一點,多勞多得、少勞少得這個理念你認可嗎?認可了就來,不認可就走。就這么簡單。”

        “如何解雇不合適的本地員工?”

        “要采取比較干脆的措施,否則終止的代價更高。”

        “華為經常加班,會豁免本地員工嗎?”

        “我們說奮斗,其實歐洲人講職業化,內涵是一樣的。本地員工每天也很勤奮,有需要也加班到凌晨一兩點。”

        看來對于解決文化沖突,榜單上的企業已經摸索出了一條自己的路。而這也說明,中國企業正在國際化進程中展現出一種“中國自信”—不再只是將目光放在“洋品牌在做什么”上,而是根據自身的發展邏輯來思考“我們該怎么做”。文化之于企業,相當于性格之于人。中國企業在不斷進行管理創新,積累中國式企業管理的最佳實踐:如何形成讓企業基業長青的獨特文化以及價值觀。

        然而,自信從來都要以實力為后盾。在區域間貿易壁壘越來越森嚴的2.0時代,在中美貿易戰如火如荼的當下,與其擔心我們會輸,不如回顧一下目前擔任華為副董事長、輪值董事長的郭平在幾年之前說過的那段話:“我們的技術進步得還不夠,如果在全世界,你不用我的東西你就要落后的時候,美國人自己會求著華為一定要賣給他們。我們的技術、我們的解決方案、我們的服務能力還不夠好,希望將來華為的產品和服務好到美國不用就會導致他們必然失敗。”

        或許,真正的戰場并不在國與國之間,也不在區域與區域之間,而在于中國企業自身。從“世界第一”到“世界唯一”,從“中國制造”到“中國創造”、“中國智造”,中國企業路漫漫其修遠兮。(財富中文網)

        作者簡介:張偉鋼先生現任光輝國際咨詢業務中國區董事總經理,清華經管學院領導力研究中心研究員。

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